“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导”。这是来自通用电器的一句名言。
裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？
近期，在中山大学举行了“裁员，如何砍好温柔一刀”研讨会，与会嘉宾的真知灼见值得大家借鉴。
嘉宾简介：
柏昆：美国人，资深人力资源专家
贾巍：２１世纪龙信息网络有限责任公司副总裁
饶俊：安利（中国）日用品有限公司人力资源总监
沟通是关键
贾巍认为，企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。
柏昆认为，ＨＲ管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于ＨＲ管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法。柏昆建议辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专注倾听其所抱怨的人或事，多听少说。
饶俊认为，裁员过程中组织内外的沟通是关键。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工——包括留用和被裁员工的沟通工作。因为沟通可以消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。
按规定补偿
饶俊认为，目前企业因为辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷案例越来越多，为了避免和减少这种情况，企业应在裁员前与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部要加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。
关注“幸存者”
贾巍认为，公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。
饶俊表示，企业需要留用者继续为公司的未来奋斗，但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化，工作任务和目标是否也有变化，公司目前的财务状况究竟如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以通过一些激励方案来鼓舞士气。
何时裁员最佳
柏昆说，在美国一般来说企业宣布辞退某个员工的最佳时间是在星期五下午的五点。因为通常被裁的员工情绪都不是特别好，周五下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公的电脑系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
贾巍认为，最佳裁员的时间应该是在星期三。因为对中国企业的员工来说，公司人力资源部星期三宣布辞退这名员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。如果周五即将下班的时候宣布被辞退，被裁员工就可能没有缓冲期和与同事道别的机会。有足够的时间与同事道别，对于心理脆弱的员工尤为重要。
饶俊则认为，人力资源部的总监在与公司管理层确定裁员时间表时，重要的不是选择在周三还是周五，关键是要在一周内做完裁员的工作，时间越短越好。如果裁员时间不必要拖长，就有可能引起动荡。
中西方裁员有差别
柏昆强调，美国人喜欢讲“个人责任”，很少强调“集体主义精神”。在美国人看来，宣布裁员时，企业的高层应该对自己的行为负责任。最忌讳的是宣布裁员的主管推诿责任，说什么“这不是我的决定，是公司的决定”，这会让员工感到企业是用完自己就扔掉，公司没有人对自己被裁负责，从而有消极的情绪。
贾巍和饶俊均谈到，在中国的企业，经常出现的情景是，裁员时高层与部门主管步调不统一。部门主管面对部门被裁的员工经常充当老好人的角色。为表示对被裁员工的同情，这些部门主管常会对被裁员工说：“其实，我觉得你还是很出色的，但是没有办法，这是上面的决定……”因此，经常使被裁员工离开时对公司不理解，有怨恨心理。
柏昆认为，在与一个即将被辞退的员工沟通时，步骤应该也可以像汉堡包那样分三层。
第一层是：认可、肯定。即向被裁员工表示，公司是认可他以前的工作表现的。因为不管员工是什么原因即将被辞退，如果他没有值得肯定处，公司是不会招聘他进来的。第二层是，消极的反馈。即向被裁员工表明，公司不再与他续约是由于他的某种行为决定了被裁。且在这一环节应着重谈职位，而不是谈被裁的员工，表明公司没有能力维持这个职位。第三层则是，引导、鼓励和支持。例如帮被裁的员工推荐一个公司，培训他的工作技巧，帮他写推荐信等。
不过，柏昆的“汉堡反馈模式”的第二层，与会者表示不理解。因为与被裁员工着重谈职位而不谈员工本人过错的话，员工可能会错误地认为，既然我的工作是出色的，为什么公司要辞退我？ 对此，柏昆的解释是，在美国，如果按照公司既定的客观标准衡量后，该员工不合格，那么员工会自动辞职。这就不用再进行沟通，因为在招聘之初，员工就已经很清楚将来可能被辞退。